מדוע כל כך חשוב שתהיה בארגון תוכנית לפיתוח מצוינות ומה הסכנה העורבת לארגון שלא מסוגל להתמודד מידית עם אובדן או עזיבת מנכ"ל?    

המאמר באדיבות פורטל hrus. יועץ פיננסי בשם רון קרסון שאל את הלקוחות שלו לפני 15 שנה: "אם אני אמות מחר, האם אתם תמשיכו להיות לקוחות של הפירמה שלי?". למעט לקוח אחד, כולם השיבו לו שבטווח של חצי שנה הם כבר לא יהיו עם החברה. כולם פרט לאחד יחפשו מיד אחר יועץ פיננסי חדש. זה הוביל את קרסון להכיר בעובדה שהוא חייב לפתח דור המשך, מתוך מחויבות ליצירת מסלולי קידום מצוינות על מנת לבנות את דור ההמשך. האם גם אתם השתכנעתם שהגיע הזמן לבנות תוכנית לקידום המצוינות?

רון קרסון הינו יועץ פיננסי שעומד בראש פירמה לייעוץ פיננסי (אשר הונה נמדדת בכ-4.3 מיליארד דולר). לפני כ-15 שנים הוא שאל את הלקוחות שלו האם הם ישארו לקוחות החברה במקרה שהוא ימות מחר וגילה שפרט לאחד, כולם ינטשו את הספינה. בעקבות הלקח הזה והעובדה שהעסק שלו צומח ויכול אף להמשיך לצמוח, קרסון החל לגייס בצורה מאסיבית כדי להגדיל את משאב כוח האדם שלו. קרסון החל לגייס עובדים  לפירמה שלו (למעלה ממאה עובדים) כשחלקם (13 עובדים) הם אף יועצים בדיוק כמוהו.

לפני כשנה, לאחר השינויים הארגוניים שהוביל בעשור האחרון, שאל קרסון את ציבור לקוחותיו מה יקרה אם ימות מחר, האם הם ישארו לקוחות הפירמה? כולם, ללא יוצר מן הכלל, השיבו בחיוב.

רון קרסון, מתוך ריאיון לאתר CNBC:

"לפני שנה, כששאלתי את הלקוחות שלי אם הם ישארו עם הפירמה אחרי שאמות כולם השיבו בחיוב… הם אמרו לי שהפכתי את עצמו לפחות רלוונטי בעקבות המהלך שהובלתי. לא לקחתי את זה אישית."

מנהיגים קמים ונופלים, הארגון צריך להישאר יציב וחזק גם בתקופות קשות אלה!

מנהיגים הם בני אדם, בשר ודם. הם חשופים בדיוק כמו כולנו לתאונות דרכים, מחלות חשוכות מרפא או פשוט – האויב הגדול ביותר של האנושות – זקנה. פרט לכך, מנהיגים של חברות מתפתים לנטוש לטובת הזדמנות מקצועית ואישית טובה יותר. כן, במציאות הדינאמית שבה פועל שוק העבודה של ימינו, מנהיג יכול לא להיות כאן מחר.

כשזו נקודת המוצא, הארגון צריך לפעול בכל עת תחת המחויבות לייצר דור המשך, עתודה ניהולית, כישרונות ליבה הממשיכים לחזק את הארגון וכמובן כל זאת ניתן לעשות באמצעות מסלול לפיתוח מצוינות לאורך זמן.

על פי גרי מיילס, מנכ"ל חברת Roffey Park, במקרה שבו הארגון מאבד לפתע את המנכ"ל או אחד המנהיגים הבולטים שלו, יש סכנה של ממש לא רק מצד הלקוחות. לדברי מיילס, מתוך ריאיון לפורבס: "ארגון חייב שתהיה לו היכולת למנות מנכ"ל חדש מבית בפרק זמן קצר עד כמה שניתן. עזיבה של מנכ"ל או אובדן פתאומי של מנכ"ל יכולות להיות טלטלה של ממש שתערער את מעמד הארגון בעיני המשקיעים ולפגוע מידית בערך החברה…".

כיצד דואגים לכך שבארגון תהיה היכולת למנות מנכ"ל או מנהל בכיר אחר בפרק זמן כמה שיותר קצר ובתהליך כמה שיותר חלק? על פי מיילס, החוכמה נעוצה בעבודה שוטפת בשני מישורים מקבילים. לדבריו: "הארגון צריך להימצא בתהליך שבו הוא כל הזמן בוחן ומעריך את הידע, היכולות והפוטנציאל של אנשים מתוך הארגון ומשקיע בבניית מסלולי טיפוח עבורם. מאידך גיסא, כדי להבטיח שהארגון ייהנה מההזדמנויות האופטימליות בעת הצורך, הוא צריך כל הזמן לחפש כישרונות מחוץ לארגון.

לצד איתור הטאלנטים בתוך הארגון, הארגון צריך להביט החוצה, אל עבר השוק, ולראות מיהם הטאלנטים שיש ביכולתם לתרום לראש הפירמידה הארגונית בעת הצורך. גם אחריהם הארגון צריך לעכוב ואותם הוא צריך לספח ולטפח…".

מנהיגים צריכים להכיר בעובדה שהם לא יהיו כאן לנצח, אם מבחירה ואם מכורך נסיבות מצערות!

לדברי מיילס, תכנון מסלול פיתוח למנהיגות הוא איננו תהליך שניתן להוביל אותו "על אש קטנה"\ במחלקת משאבי אנוש או באיזשהי מחלקה בארגון. זה חייב להיות תהליך שאותו מוביל מנהיג הארגון. "מנכ"לי חברות אולי לא אוהבים לשמוע את זה אבל הם חייבים להיות מעורבים במסלול להכשרת הנהגה עתידית. הם חייבים להיות בקשר עם אותם טאלנטים פוטנציאליים שבאחד מן הימים ירשו את התפקיד. הם (המנכלים הנוכחיים) לא יכולים להתנער מהאחריות הזו שכן היא חלק אינטגרלי מהאחריות שלהם כמנהיגי הארגון."